Atenção: O atual post reflete pensamentos pessoais do autor e não se trata de nenhum anúncio oficial da Empresa.

Completamos 7 anos de atuação no mercado há poucos dias; aproximadamente 2,5 anos da existência do Nimbus Backup e mais ou menos 3 meses de lançamento do Nimbus Opensource Backup licenciado sob GPL (um sonho pessoal de 11 anos e seguramente um orgulho incalculável para meus amigos da Veezor). Sim, esse post, na medida do que tenho a permissão para divulgar, será assim: Recheado de números e direto ao ponto.

Tivemos downloads do Nimbus Backup em 19 países, 222 cidades e 6 continentes, mesmo sendo o pt_BR a única língua em que o Nimbus Backup está disponível atualmente (em poucos meses isso também será resolvido ; ). Em ordem de acessos ao projeto, HOJE, estão os seguintes países:

Tenho muita vontade de saber que país é esse (not set). Infelizmente, assim nos mostra o Google Analytics. Entre as cidades mais importantes, Natal, sede da Veezor, está em terceiro lugar, pois é onde temos propagandas em revistas e estamos sempre na mídia:

Gráfico de Cidades. Eventuais siglas estaduais representam suas capitais.

A camada “Outros” representa as várias cidades do interior e de outros países que são nossos usuários. Entre os navegadores de nossos usuários, vejo uma ótima surpresa: Apenas 5,70% de  visitas ao site trynimbus.com são de Internet Explorer:

Mesmo que grande parte de nossos usuários do site venham de ambiente Microsoft:

Entre os usuários mobile, temos o seguinte cenário:

Já que o objetivo é apresentar números dessa atuação inicial do Nimbus, comento que estamos em fase de inscrições da primera turma do Curso Oficial do Nimbus Backup (EAD) com preço promocional de R$120,00 e tem vagas limitadas. Será realizado dia 07 de novembro de 2011 e já temos boa parte da turma preenchida. Os certificados emitidos pela Veezor® serão enviados pelo correio e formaremos um banco de dados online de alunos concluintes do treinamento oficial. O curso está disponível para todos os países de língua portuguesa e será ministrado através de uma plataforma de videoconferência, no estilo “hands on”, com laboratórios práticos. Estarei presente em todas as aulas, ajudando o tutor em sala e avaliando o tempo inteiro o andamento da nossa nova fase de treinamentos online.

Também comento que estamos a mais ou menos 3 semanas do lançamento de um novo produto relacionado ao Nimbus Backup. São os pactes de “Suporte Oficial Veezor®”, relatados neste post. Através da Central de Relacionamentos, o usuário poderá comprar suporte de 3 níveis diferentes, cada um com uma SLA e uma forma de comunicação específica. A Veezor trabalha há 6 anos com clientes em mais de 10 estados do Brasil. Será desafiador começar a trabalhar com todo o mundo, mas estamos completamente empolgados com a idéia.

Isso é só o começo, temos muito trabalho pela frente. Gostaria muito de poder comentar todos os nossos planos, roadmap de desenvolvimento e manobras de mercado interessantíssimas que planejamos para fazer do Nimbus Backup um produto único, mas cada notícia virá no seu tempo.

Estamos muito próximos de lançar um pacote de serviços de Suporte ao cliente Nimbus Opensource Backup. Com ele, o usuário do Nimbus Backup de qualquer lugar do mundo poderá contar com o suporte oficial da Veezor®, em diferentes modalidades.

O suporte será adquirido através da Central de Relacionamentos Veezor®. Para atender os clientes de acordo com as necessidades específicas de comunicação e nível de urgência, criamos três diferentes níveis de suporte. Veja a seguir cada um:

Suporte por Ticket

Este suporte foi concebido através de iterações. Uma iteração é composta de um diálogo bem sucedido entre o cliente e a Veezor (perguntas e respostas). Sempre que o cliente se comunica com a Veezor através de um ticket, uma nova iteração será iniciada para o ticket. Um suporte deste tipo não possui limite de iterações, e deve ficar aberto até que o objeto do ticket seja resolvido. É um suporte no estilo Issue Tracker, porém com SLAs definidas em contrato, para assegurar a qualidade mínima do suporte.

Suporte Agendado com Chat Online

Suporte Urgente com Chat Online

Contratos de Suporte

Outras opções

Tradicionalmente, entre os acadêmicos, há duas visões sobre a globalização e seus efeitos: A cética e a globalista. Comumente, essas visões traçam trajetórias próximas aos extremos dentro de cada visão. A exemplo disso, temos Michael Porter como um autor que acredita no papel de extrema significância das empresas privadas como detentora de importante papel de política internacional e desenvolvimento nacional, com benefícios para todos (países de origem das multinacionais, países hospedeiros, empresas e consumidores); e autores como Stopford e Strange, que são mais céticos quanto os reais benefícios da liberalização total; principalmente quando a relação de força entre empresa pleiteante e governo são demasiadamente discrepantes.

Nas últimas décadas, a crescente interdependência política e econômica intensificou a discussão sobre a globalização, seus efeitos e reais benefícios. Entre as características mais preocupantes, está a perda de soberania e perda de controle dos processos de tomada de decisões e os conseqüentes resultados (Held e McGrew, 2001).

Essa perda de poder é temida por muitos países, principalmente os mais fracos, economicamente ou politicamente falando. Eles entendem que precisam de investimentos externos, do aporte financeiro e demais efeitos positivos que o investimento externo direto proporciona, como instrumento de incentivo ao desenvolvimento de sua sociedade nacional. Mas há um receio coerente da perda de controle sobre as políticas diversas de seu país.

Uma multinacional pode empregar tantas pessoas e movimentar tanto dinheiro, que podem até mesmo modificar rumos cambiais de um país, por exemplo. Imaginemos o que movimentações de uma Petrobras com parte de sua força poderia significar na interferência direta de uma economia pequena como a Guatemala. Apesar disso, é inegável que o país hospedeiro continuaria soberano e permanecendo no centro do poder, como principal agente econômico.

Durante o processo de negociação, a empresa tenta obter isenções fiscais e estímulos dos mais diversos tipos dentro do país hospedeiro e o governo por sua parte, faz exigências de performance, como geração de empregos, exportação e produção e transferência de tecnologia internamente. Trata-se de um tipo de relação de barganha muito parecida com a que temos tradicionalmente nos mercados B2B.

Para aumentar o poder de barganha dos países hospedeiros menos poderosos, os países se unem em blocos econômicos e praticam o chamado regionalismo defensivo, como é o caso do bloco econômico Mercosul. Quando uma economia pequena como a do Paraguai entra para um bloco econômico, ganha mais poder de barganha e atrai mais investimentos externos diretos, pois conta com todos os benefícios do bloco como extensão dos benefícios unicamente nacionais.

Por outro lado, quando um governo inviabiliza a entrada de multinacionais ou investimentos externos diretos, usam normalmente argumentos do lado cético da visão da globalização, temendo a desindustrialização nacional ou a concorrência desleal para com as empresas locais, efetivando barreiras econômicas, típicas do protecionismo e contrárias a liberalização.

A partir do momento em que os custos e necessidades de mão de obra diminuem nos tempos atuais da sociedade da informação, as necessidades de matéria-prima e os custos de transporte, os governos, por consequência, começam a perder terreno no que tange a barganha das negociações internacionais com as multinacionais. O avanço da tecnologia e mudanças de consumo do mundo fazem com que o capital de investimento seja extremamente volátil, podendo através de mercados financeiros, por exemplo, dar a volta ao mundo entre diversos países em poucas horas.

A partir do entendimento de que as sociedades multinacionais desenvolvem grande importância interna às economias nacionais, e a velha fórmula de barganha Governo-Empresa perdia força, foi criado um modelo a partir de parceria interdisciplinar inédita, entre acadêmicos de política internacional com economia internacional. Surge então o modelo de diplomacia triangular. Nesse modelo, as relações se dão nas seguintes disposições: Governo-Governo, Governo-Empresa e Empresa-Empresa.

No âmbito Governo-Governo, as relações internacionais abrem espaço para os acordos bilaterais e multilaterias. O Brasil por exemplo, tem feito diversos avanços nessas relações com governos de economias compatíveis com a sua, como China, Índia e Rússia, abrindo determinadas barreiras para que as empresas possam agir entre si.

Na América Latina, o Brasil possui um importante papel de viabilizar o bloco econômico do Mercosul e todas as relações consequentes governo-governo como parte da negociação internacional entre governos e as empresas multinacionais, além de praticar forte influência e equilíbrio de poder na região latino-americana, sempre importante para qualquer tipo de barganha.

Nesse âmbito, governo-governo, são organizados também questões estratégicas, como a questão energéticas. O governo viabilizou, por exemplo, obras como o gasoduto entre Brasil e Bolívia e a hidrelétrica binacional de Itaipu. É um grande incentivo para que outras empresas multinacionais que vão trabalhar nessas obras possam vir ao local e transferir as riquezas desejadas.

No que tange a relação governo-empresa, os governos usam como barganha os incentivos mais tradicionais. Esse âmbito envolve as relações entre o governo e as empresas nacionais e as transnacionais. O governo precisa garantir o mínimo de estabilidade (fator complicado quando se trata de governo democrático que é por natureza itinerante) no fornecimento das políticas de abastecimento, de fortalecimento do poder de compra do mercado interno – principal alvo das ETNs no Brasil – e isenções fiscais de diversos tipos. Em contra partida, o governo pede a metas para geração de empregos, a transferência de tecnologias e o uso da cadeia produtiva nacional como partes da negociação. É nesse ambito também que entram as políticas nacionais de internacionalização da indústria brasileira.

Por último, as relações empresa-empresa, que são em grande parte traduzidas como os incentivos do governo às empresas nacionais para se relacionarem com empresas em outros países e as transnacionais locais, de forma a criarem um ambiente competitivo e vantajoso para as partes. Por exemplo, as tecnologias produzidas pela Embraer de cunho militar, movimentam grandes quantias, mas só podem ser comercializadas pelo próprio governo, decidindo o futuro de parcerias no âmbito empresa-empresa.

Os governos precisam trabalhar estratégias e movimentos nessas três áreas da diplomacia triangular, para gerar valor e traduzir em um ambiente propício à atração de Investimentos Diretos Externos.

É impossível generalizar estratégias corporativas concretas que regulamentem melhores práticas formalmente para atração dos investimentos externos diretos. Os países hospedeiros e o momento econômico mundial vão sempre diferir e se tornar um desafio único às partes, hora apertando as políticas protecionistas, hora folgando. Também depende muito do quão estratégico é o setor para o governo hospedeiro e o governo de origem. Mas a diplomacia triangular se apresenta como uma boa ferramenta para tratar as relações entre governos e as multinacionais.

Referências Bibliográficas:

GUEDES, Ana Lúcia. Internacionalização de empresas como política de desenvolvimento: uma abordagem de diplomacia triangular. RAP, Rio de Janeiro. 2006.

OLIVEIRA, Maria Fatima Berardineli Arraes. O DESENVOLVIMENTO DE AMBIENTE FAVORÁVEL NO BRASIL PARA A ATRAÇÃO DE INVESTIMENTO ESTRANGEIRO DIRETO . Rio de Janeiro, 2005.

GUEDES, Ana Lucia. Negócios Internacionais. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas. 2010 p.15-117.

Grupo brasileiro compra um símbolo do mercado norte-americano, a gigante Burguer King; China vira grande potência mundial, modificando o equilíbrio de poder em todo o mundo; chineses desbancam EUA e se tornam maiores investidores estrangeiros do Brasil; Comunidade européia passa por graves crises com forte ameaça à zona do euro; Record: Brasil tem apenas 6,1% de desemprego em 2010; General Motors pede concordata; EUA estatizam bancos e outras empresas.

O Brasil e o mundo estão realmente diferentes. Profundas transformações no equilíbrio de poder ocorreram nos últimos anos entre os países de todo o mundo. O avanço dos transportes e das telecomunicações encurtaram a distância entre empresas, funcionários e os consumidores, fazendo com que uma empresa brasileira possa projetar um calçado na itália, produzir na China, dar suporte (SAC) na Índia e vender para todo o mundo; e à uma fração do custo que seria se todo o processo fosse feito por aqui.

Nessa nova era, o consumidor foi o que mais ganhou, tendo grande parte do poder transferido para suas mãos. À exemplo disso, no início do século passado, a indústria automobilística não precisava produzir carros de outras cores, já que o consumidor não tinha outra escolha, além dos carros pretos produzidos pela Ford. Hoje, a indústria precisa se preocupar não somente em produzir cores novas, como manter inovações constantes em suas linhas, para manter-se competitivo e não perder mercado.

No que tange a circulação de dinheiro, o crédito cresceu tanto nos últimos anos, que culminou em uma grande crise mundial, em 2008. Os meios de pagamento se diversificaram e vendas pela internet não param de bater récordes. O padrão de consumo acompanha todas essas mudanças, obrigando as empresas a buscarem seus lugares nesse momento decisivo de instabilidade e reconfiguração do mercado.

Naturalmente, oportunidades se abrem e fecham para todo o mundo. O Brasil está pronto para aproveitar essas oportunidades? O que o governo brasileiro tem feito para aumentar a competitividade das empresas brasileiras, dado o cenário atual e suas projeções de futuro? E as empresas, têm entendido essas movimentações?

Uma das apostas é a formação de arranjos produtivos, polos tecnológicos e aglomerações industriais de todos os tipos e setores, em locais específicos onde há vocação, oferta de matéria-prima e mão de obra qualificada. É o chamado associativismo competitivo, onde essas empresas se relacionam horizontalmente – através de joint ventures, parcerias, competição entre elas, intercâmbio de informações, compras conjuntas para barganha de preços – e verticalmente – cadeia de suprimentos mais próxima e ordenada, produção de máquinas e tecnologias para o setor da aglomeração.

Temos diversos exemplos de sucesso no Brasil e no mundo dessas áreas industriais homogêneas. O Vale do Silício nos EUA e os Distritos Italianos são exemplos de fora. Em Recife-PE, o Porto Digital para produção de softwares, em Franca-SP na produção de calçados.

As vantagens são inúmeras. Os empresários, mais próximos, conseguem organizar-se em sindicatos e associações para exigir benefícios fiscais para sua área. A cidade de Natal-RN não possui um polo tecnológico e as SoftHouses pagam 5% de ISS – Imposto sobre Serviço. Enquanto isso, no Porto Digital, as empresas de tecnologia conseguiram uma redução para 2%. O governo também consegue agir melhor e direcionar diversas políticas públicas para o local de forma mais simples e barata; as universidades conseguem direcionar qualificação para o setor do conglomerado – é o caso das pesquisas em petróleo em estados produtores de petróleo.

Todo o relacionamento nas disposições horizontal e vertical citado anteriormente, ocorre entre essas empresas, compartilhando o clima de inovações do setor e aumentando o intercâmbio comercial e tecnológico entre elas.

Sabendo que a maioria dos setores não estão organizados em aglomerados, o SEBRAE sestá unindo as empresas de seus estados de jurisdição, em grupos geridos por especialistas do próprio SEBRAE. O objetivo é uni-los, promover esse intercâmbio de informações, gerar parcerias entre os membros e educá-los em conjunto – com muita ênfase em inovação. É uma espécie de workaround encontrado, enquanto uma política mais forte de união em polos específicos não é posta em prática.

Citando outras políticas públicas, para financiar as inovações que as empresas nacionais precisam, o governo atua através da figura do BNDES, que consegue chegar até as empresas através desses grupos do SEBRAE e oferecer todas as linhas de financiamento criadas para esse momento de transformação mundial. São muitas linhas para todos os tamanhos de negócios e todo o tipo de risco, com juros baixos. Recentemente o BNDES criou uma linha específica para produtores de máquinas e equipamentos industriais que querem vender para os Argentinos. Até o momento em que esse texto foi escrito, o banco Itaú era o banco credenciado a vender a linha em Buenos Aires. As empresas argentinas agora podem comprar máquinas brasileiras usando financiamento com condições nunca vistas em terras porteñas.

O FINEP – Financiadora de estudos e projetos – também entra com grande importância para negócios iniciantes e inovadores. É o principal organismo fomentador de inovação, financiando projetos à fundo perdido. Ela está distribuída pelos estados através de parceiros, que lançam editais, oferecendo valores ao redor de 200 mil reais, sem a necessidade de retorno do dinheiro. Os parceiros são responsáveis por fiscalizar o bom uso da verba e de fornecer treinamentos em negócios e empreendedorismo para as empresas selecionadas. Essa é uma política de subvenção econômica, muito usada em países desenvolvidos para fomentar a inovação, que só começou a ser ampliada no Brasil em 2008.

Para ajudar nas exportações e internacionalização de empresas brasileiras, o governo conta com a Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos – Apex Brasil. A agência tem quase que mensalmente organizado rodadas de negócios internacionais para levar a indústria de calçados, bijuterias, moveleiro, têxtil, tecnologia e vários outros considerados estratégicos para fora do país. Nessas rodadas, o Brasil coloca as suas empresas de frente à compradores estrangeiros e estimulam a negociação. Também tem sido comum a Apex Brasil ter stands em feiras específicas em todo o mundo, levando empresas brasileiras para dividir o espaço de divulgação, além de investir na marca “Brasil”.

Por último, medidas anti-dumping estão sendo adotadas pelo Brasil para combater a concorrência desleal praticadas por alguns países. Recentemente o Brasil adotou uma taxação de 13 dólares às importações de calçados chineses, justamente por entender que havia a prática abusiva de dumping para esses produtos.

Essas são algumas atividades que o governo vem praticando para estimular e melhorar a competitividade das empresas brasileiras. E as empresas? O que têm feito para se manterem competitivas? Aqui mostro alguns exemplos.

Indústria Têxtil

A exemplo da indústria de Biquínis, mercado bastante competitivo, com muitas indústrias espalhadas pelo Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro e demais estados do Brasil; que passos essas empresas estão dando para inovar dentro de seu mercado?

Me deparei com uma empresa do Rio Grande do Sul, que atua localmente em seu estado desde 1990. Em sua visão e forma encontrada de adequação aos novos desafios, resolveu abandonar a versão física e fundar 3 sites como ponto de venda: http://www.mybikinibrazil.com, http://www.swimwear-fashion.com e http://www.crochetbikiniboutique.com.

Reformaram completamente a sua identidade visual e nome, agregando mais valor ao produto. A empresa chama-se hoje My Bikini Brazil. Apostam no desenvolvimento de modelos únicos e patenteados no Brazil e nos EUA. Eles também são especializados em Biquínis de crochet, o que por si só é uma inovação. Usam modelos e fotógrafos profissionais para produzir o seu catálogo que se renova a cada verão. Algo muito diferente das amadoras indústrias de biquínis que ainda temos em nosso país.

A empresa apostou em continuar produzindo no Brasil, com materiais inovadores como o crochet e modelos únicos e patenteados, marca bem trabalhada com marketing de relacionamento em redes sociais, vendendo para todo o mundo, com ênfase aos mercados dos EUA, Europa, Canadá e Oceania. Possuem um programa de revendas com benefícios e comissões para vendedores em todo o mundo e promovem concursos onde os clientes tiram fotos usando os biquínis e enviam para o site.

Indústria Moveleira

A Arvy Industria de Móveis está no Youtube, Twitter, Facebook, Orkut, LinkedIn, Blogger e Flickr. Esses ambientes são propícios para divulgar os trabalhos criativos e de design que a empresa investe e tem como grande diferencial.

Todos os produtos são feitos com muita qualidade e de forma responsável ambientalmente, pois a Arvy possui os certificados ISO 9001, de qualidade total, e ISO 14001, ambiental. Fazem questão de mostrar, pois é parte de sua estratégia de expansão internacional.

Sediada em Bento Gonçalves, RS, lançam a todo momento linhas muito modernas de móveis para escritórios, os quais são distribuídos em mais de 1.500 lojas multimarcas em todo o Brasil, Uruguai, Panamá, Venezuela e Emirados Árabes.

A Arvy aposta em relacionamento com sua comunidade, apoia eventos culturais, desenvolve concursos de design de móveis, investe em lojas próprias, trabalha com franquias, apóia o turismo gastronômico típico de sua cidade Bento Gonçalves (enoturismo), fazem móveis feitos por encomenda, entre outras iniciativas para construir uma marca forte, de qualidade e sustentável, muito diferente das concorrentes chinesas, por exemplo.

Indústria de Calçados e Bijuterias

A Osklen e seus calçados, roupas e acessórios são um grande exemplo de competidora forte aqui do Brasil. Ela investe em conceito. Possui escritório de design em Milão, o que mostra a sua preocupação com a internacionalização, tem lojas em São Paulo, Rio de Janeiro, Tóquio, Roma e Nova Iorque; além de inúmeras franquias e de sua loja online.

A marca é uma mistura de aventura e sofisticação; despojado e culto; natureza dentro do espaço urbano; expedição em montanhas de neve e obras de arte. Trata-se de uma empresa que conseguiu relacionar da melhor forma possível a sua marca às belezas naturais do Brasil; e o fez com maestria invejável.

Desde 2003 ela participa da São Paulo Fashion Week, evento de moda mais importante da américa latina. A Osklen usa materiais sofisticados e inovadores em suas peças e contam com frequente renovação de sua coleção. Não é preciso falar muito da marca, afinal, hoje é uma referência mundial.

São muitas as movimentações e estratégias possíveis para as empresas adotarem. Qualquer uma delas passará de certa forma por um processo de inovação. É necessário que a empresa seja ousada, porém precavida e bem planejada ao começar a mudar os rumos de seus negócios.

Algumas estratégias possíveis:

1. Investir em mercados de nicho e evitar mercados de massa, caso não possa competir neles. Enquanto muitos estão na “carnificina” dos mercados de massa, muitas empresas estão adotando formas de maximizar o número de consumidores usando a internet e atacando mercados de nicho. Estão crescendo como nunca. É um conceito atual e completamente compatível com a era da internet, aplicável por empresas pequenas e grandes. Chama-se, o fenômeno da economia de Long Tail, termo cunhado por Chris Anderson, autor de best seller sobre o assunto.
2. Usar técnicas de precificação utilizando os subsídios cruzados. Mesma técnica usada pela empresa européia de aviação Ryanair, que cobra 5 euros por passagens internacionais e ainda conseguem ser altamente lucrativas; usadas pelo Google e que o fez enriquecer; usadas por King Gillete; entre outros. O mesmo autor citado, Chris Anderson, tem um outro best seller chamado Free, O futuro dos Preços, que trata o assunto.
3. Investir em uma marca forte com produtos de forte conceito. Não esqueça que a Apple está entre as empresas que menos vende celular, mas é de longe a empresa que mais lucra no mercado de celulares. Se o seu produto é Arroz, venda risotto, doce de arroz, arroz para comida japonesa, hamburguer de arroz para vegetarianos. O mesmo arroz que seria vendido por alguns centavos, poderá ser vendido por vários reais.
4. Aquisição de outras empresas em outros países para acelerar o processo de internacionalização da empresa.
5. Criar alianças comerciais com produtos que, juntos, possam concorrer com outros mais completos e agregar mais valor à ambos. Por exemplo, se você tem um software para organizar o cultivo de camarão, poderia buscar um parceiro especialista em software financeiro, unir os sistemas e entregar um produto mais completo ao cliente final, com as duas funções.
6. Outros: Expandir a empresa através de sistema de franquias; lojas próprias em aeroportos nacionais ou duty free; licenciamento dos produtos, marca ou patentes; terceirizar produção em países mais baratos – mercado de offshore da China, por exemplo; buscar investidores para financiar expansão; aproveitar o dólar baixo para investir em máquinas que possam aumentar a produtividade ou em terceirização fora do país; etc.

O governo brasileiro parece entender o atual momento do mercado, seus riscos e oportunidades. Porém, ainda sofremos com políticas públicas confusas; que foram iniciadas e abandonadas ou mau geridas (caso de alguns parceiros da FINEP e seu mau gerido programa PRIME de inovação). O cartão BNDES tem um alto índice de reprovação dos que pleiteiam e os juros para finaciamento que chegam até as empresas continuam muito caros, com ou sem BNDES.

As empresas que conseguirem entender o momento atual e agir corretamente, serão empresas que ganharão muito mercado amanhã. Porém, se o governo não fizer políticas mais incentivadoras, a indústria nacional não vai resistir ao dólar baixo e a forte competição da indústria mundial.

Referências Bibliográficas:

OLIVEIRA, Mariana. Setor Calçadista coloca Franca em 1a na criação de vagas fora das capitais. Disponível em: <http://g1.globo.com/economia-e-negocios/noticia/2010/06/setor-calcadista-coloca-franca-em-1-na-criacao-de-vagas-fora-das-capitais.html>. Acesso em: 28/11/2010.

Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. BALANÇA COMERCIAL BRASILEIRA NOVEMBRO – 2010. Disponível em: <http://www.desenvolvimento.gov.br/sitio/interna/interna.php?area=5&menu=567>. Acesso em: 28/11/2010.

BALDINO, Jorge. About Crochet Bikini Boutique, Intellectual Property Rights Policy & Crochet Pattern Information. Disponível em <http://www.crochetbikiniboutique.com/about-us.html>. Acesso em: 29/11/2010.

AMORIM, Lucas. Quanto mais longe do líder, melhor. Disponível em: <http://www.agron.com.br/v/9899-artigo-sobre-cauda-longa-e-mercado>. Acesso em: 29/11/2010.

METSAVAHT, Oskar. Inovação. Concurso Conte sua História Empreendedora. Disponível em: <http://www.uva.br/contesuahistoria/inovacao.htm>. Acesso em: 29/11/2010

Programa de Incetivo Fiscal às Empresas do Porto Digital. Disponível em: <www2.portodigital.org/portodigital/…ANEXO/Cartilha_ISS_Site.pdf>. Acesso em: 29/11/2010

Perfil da Marca. Site oficial Osklen. Disponível em: <http://www.osklen.com/sum11pt/index1.htm#/perfil/>. Acesso em: 29/11/2010.

Revista Acesso Total. Instituto Brasileiro de Tecnologia do Couro, Calçado e Afins Promove Simpósio de Calçados. Disponível em: <http://acessototalrevista.org/?p=1007>. Acesso em: 27/11/2010.

Redação Nova Brasil FM. Taxa de desemprego do Brasil é a menor dos últimos oito anos. Disponível em: <http://www.novabrasilfm.com.br/radar/2010-11-25/taxa-de-desemprego-no-brasil-e-a-menor-dos-ultimos-oito-anos/>. Acesso em: 26/11/2010.

TIRONI, Luis Fernando. OS DESAFIOS E OPORTUNIDADES DA INDUSTRIA BRASILEIRA . O ASSOCIATIVISMO COMPETITIVO . Disponível em: <http://moodle.fgv.br/Uploads/GRNIEAD_T0009_1010/26145_os_desafios_oportunidades_industria.pdf>. Acesso em: 26/11/2010.

COSTA, Achyles Barcelos. ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DE CADEIAS INTEGRADAS NO BRASIL: impactos das zonas de livre comércio . Cadeia: Couro-Calçados. Disponível em: <http://moodle.fgv.br/Uploads/GRNIEAD_T0009_1010/42B9Z_estudo_competitividade_cadeias.pdf>. Acesso em: 25/11/2010.

GUEDES, Ana Lucia. Negócios Internacionais. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas. 2010 p.15-117.

COSTA, Melina. Fundo de investidores brasileiros compra Burger King por US$ 4 bi. Disponível em: <http://www.estadao.com.br/estadaodehoje/20100903/not_imp604509,0.php>. Acesso em: 25/11/2010.

LAN, Johny. Chineses já são os maiores investidores estrangeiros no Brasil. Disponível em: <http://www.dihitt.com.br/barra/chineses-ja-sao-os-maiores-investidores-estrangeiros-no-brasil>. Acesso em: 25/11/2010.

OLIVEIRA, Mariana. Setor calçadista coloca Franca em 1ª na criação de vagas fora das capitais. Disponível em: <http://g1.globo.com/economia-e-negocios/noticia/2010/06/setor-calcadista-coloca-franca-em-1-na-criacao-de-vagas-fora-das-capitais.html>. Acesso em: 25/11/2010.

Texto Institucional Vulcabras Azaléia. A maior indústria calçadista da américa latina. Disponível em: <http://www.vulcabras.com.br/site/content/vulcabras/institucional.aspx>. Acesso em: 25/11/2010.

DCI. SPC Brasil. Setor calçadista deve investir R$ 500 milhões em 2010. Disponível em: <http://www.spcbrasil.org.br/noticias/detalhe/i/862/noticia/Setor+cal%C3%A7adista+deve+investir+R$+500+milh%C3%B5es+>. Acesso em: 25/11/2010

O limiar que separa o sucesso do fracasso em um projeto é realmente muito estreito. As organizações em todo o mundo precisam pôr em prática grandes planos, sendo estes, muitas vezes de longuíssimo prazo e complexidade, envolvendo milhares de recursos humanos, financeiros e tecnológicos. Porém, nem todos obtém sucesso.

Esses projetos deveriam ser convertidos em algum produto ou serviço final, seja ele uma modificação do comportamento interno dos colaboradores, seja a implantação de um novo ERP ou o desenvolvimento de uma nova tecnologia.

Todos nós conhecemos exemplos do cotidiano, em nosso trabalho e em nosso país, de projetos que deram e que não deram certo. Podemos lembrar de alguns projetos que deram certo: O controle da inflação e plano real como resposta; pagamento da dívida com o FMI; o sucesso do iPhone e iPod; a fusão entre Sadia e Perdigão; a estratégia de relacionamento e vendas da Natura; PlayStation 2; política de expansão da Starbucks em detrimento ao investimento tradicional em publicidade; etc.

Também, lembramos de projetos que não deram certo: Combate ao tráfico efetivo no Rio de Janeiro e São Paulo; Reformas da polícia, previdência, fiscal, educação, etc; construções pedidas pela FIFA à todas as cidades da copa do mundo; Google Wave; carro voador; colonização do espaço; console Dreamcast; Windows Me; liberação do WiMAX no Brasil; etc. Alguns dos projetos citados, ou estão atrasados e possivelmente serão lançados quase perdendo o time-to-market ou realmente fracassaram, sem chances de sucesso.

Quais são os fatores que podem aumentar ou diminuir o sucesso de um projeto?

É muito comum que projetos grandes e complexos atrasem ou acabem se tornando mais caros que o planejado. Cabe ao administrador tentar minimizar o máximo possível os riscos do projeto, através de planos de contigência e planejamento para todos os recursos envolvidos no projeto.

Um produto pode fracassar completamente se chegar tarde ao mercado. No caso de uma tecnologia, ela pode ficar obsoleta rapidamente. Há também o tipo de produto, onde, quanto mais usuários atrair, mais atraente ficará o produto – caso de redes sociais. Nesse caso, o primeiro que lança, é o que tem mais chances de continuar no futuro.

Alguns fatores devem ser bastante trabalhados para que a empresa tenha maiores chances de concluir o projeto corretamente:

1. Definição clara dos objetivos e missão do projeto;
2. dividir para conquistar: não definir objetivos muito abrangentes;
3. apoio e participação da alta gerência;
4. garantir ao gerente de projetos a autoridade/poder necessários ao gerenciamento dos recursos;
5. escolha correta dos recursos humanos envolvidos e gestão dos mesmos sob estratégias de remuneração por performance e qualidade;
6. definição de indicadores eficiente e monitoramento ativo deles;
7. definição correta da alta gerência dos objetivos de negócio e estratégicos que o projeto deve alcançar;
8. envolvimento direto do cliente e de todas as partes impactadas;
9. o projeto já está vendido e ter um cliente para facilitar a definição dos requisitos e manter o projeto dentro de um custo melhor definido.

Os fatores de sucesso parecem óbvios, porém, é comum o desleixo quanto a sua manutenção. Alguns fatores que vão contribuir diretamente para o fracasso do projeto, são:

1. Gerente de projetos não preparado para lidar com recursos humanos;
2. a perda to time-to-market;
3. a obsolescência do produto em desenvolvimento antes de ter ficado pronto;
4. o subdimensionamento do produto final;
5. mudança de recursos humanos e consequente tempo perdido de treinamento para incluir novas pessoas em projetos complexos;
6. mudanças cambiais, política, leis e demais fatores externos;
7. concorrência internacional surpresa e desleal – China e a falta de políticas anti-dumping no Brasil;
8. falência do cliente final do projeto, muito comum em tempos de crises e em projetos de longo prazo;
9. desastre natural causando prejuízos ao cliente final e a empresa, impossibilitando o desenvolvimento do projeto;
10. má escolha de fornecedores ou contratos JIT mal feitos atrasando cronograma;
11. má definição do problema e consequentemente má definição dos produtos e má definição do cronograma, custos, orçamento, etc;
12. comunicação falha ou em intervalos muito longos;
13. definição de indicadores de difícil obtenção.

Cada um dos pontos apresentados devem ser analisados cuidadosamente no processo de análise de risco e consequentemente tratados em um plano de contingência eficiente.

Para que uma organização possa transformar uma oportunidade em um plano concretizado e concluído, é necessário que ele o desenvolva sob as formalidades de um projeto. O nível de formalidade exigido depende muito e deve ser compatível ao nível de complexidade do projeto.

Quando o projeto for submetido a análise dos investidores e apoiadores, o gerente será cobrado de muitos detalhes. Uma análise completa dos impactos econômico e social, além de uma análise do ambiente externo deve ser feita. Muitas vezes, para a elaboração do próprio projeto em si é necessário um projeto prévio, pois dependendo da complexidade do mesmo, muitos estudos deverão ser feitos antes de definir os moldes sob os quais o projeto oficial se dará.

O gerente não deve levar em consideração suposições empíricas. Quanto mais estudos formais realizados por empresas especializadas forem empregados, maiores serão as chances de sucesso do projeto – tendo o cuidado de não transformar o que não é realmente complexo em algo caro e demorado.

Referências Bibliográficas:

THIRY-CHERQUES, Hermano Roberto; PIMENTA, Roberto da Costa. Elaboração, Avaliação e Controle de Projetos. Rio de Janeiro: FGV Online, 2010.P.15-145

FERRUCIO, Paulo. Fatores Críticos de Sucesso em GP. Disponível em: <http://moodle.fgv.br/cursos/centro_rec/docs/fatores_criticos_sucesso_gp.pdf>. Acessado em: 10/11/10.

“Any nation’s most precious natural resource is its children.”
Nicholas Negroponte
Fundador da OLPC

Quase todos conhecem ou já ouviram falar do projeto OLPC – One Laptop per Child. Em 2005, um cientista da computação apresentou ao mundo um protótipo de um laptop arquitetado para crianças pobres de países em desenvolvimento, com design colorido e funções curiosas; além do mais surpreendente: a unidade sairia nada mais que 100 dólares, já conectado a internet.

O público recebia a mensagem com um misto de felicidade e incredulidade, afinal, 100 dólares significava 1/10 do custo de um laptop na época. Porém, quem assinava o projeto era Nicholas Negroponte, co-fundador do lendário Media Lab, do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), o que acrescentava suficiente credibilidade e perspectivas de sucesso à proposta.

O tempo passou, projeto foi amadurecendo, ganhando patrocinadores, comunidades inteiras de colaboradores e virando realidade. Porém, um pequeno problema: Em 2008, três anos depois, o suposto “laptop de 100 dólares” custava 188 dólares na porta da fábrica, sem contar todos os demais custos, como o de transporte, entre outros.

Que erros elementares foram cometidos durante a exploração da ideia? Como o projeto foi sendo modificado ao logo do tempo para se adequar às mudanças imprevistas do cenário externo ao projeto? O projeto tem realmente algum futuro glorioso?

Hoje, apesar de não ter alcançado as metas iniciais, há menos de 1 mês de quando esse texto foi escrito, em novembro de 2010, o Uruguai havia feito um grande pedido de unidades do laptop; e seu sistema operacional baseado em Linux, o Sugar, havia ganhado uma nova atualização há menos de 2 dias, o que significa que o projeto continua a todo vapor.

Um projeto, seja ele qual for, antes de ser gerado, precisa ter claro o problema central a ser resolvido. Não existe um projeto sem um problema que o incentive a ser desenvolvido. Os artefatos gerados pelo projeto são justamente a resposta da organização ou indivíduo de como ele vai solucionar esse problema. Se o problema não está bem definido, as próximas etapas de criação do projeto não poderão ser desenvolvidas corretamente e o resultado final será um projeto pouco confiável e com grandes riscos de sofrer mudanças inesperadas, pondo em risco o seu real dimensionamento e consequentemente o seu sucesso.

Na visão da OLPC, as crianças dos países em desenvolvimento não têm oportunidades e nem perspectivas de um futuro digno, dado o mundo globalizado e os novos desafios da humanidade. Em grande parte, a OLPC culpa a péssima educação proporcionada por esses países. A escassez acentuada de recursos de todos os tipos, faz com que não pratiquem boas políticas na área de educação.

O Fundador da OLPC, Negroponte, acredita que o recurso mais importante de um país são as suas crianças. Elas, são os indivíduos capazes de realmente mudar o destino de toda uma nação – desde que tenham sido capacitadas para tal.

Assim surgiu a fundação, para responder a esta problemática: As crianças precisam de uma educação melhor, uma maior interação com o mundo; um incentivo à criatividade e chances reais de participarem do mundo moderno; tudo isso à um custo que países muito pobres pudessem pagar.

Após a definição da problemática, é necessário estudos reais sobre a viabilidade e eficiência das melhores opções possíveis para a solução do problema central.

A solução encontrada pela Fundação OLPC, foi a interligação dessas crianças de países em desenvolvimento à rede mundial de computadores, abrindo uma janela para elas, dando chances reais de mudar completamente o destino dessas crianças e consequentemente de sua comunidade.

A interligação das crianças à internet, seria feita através de um laptop de baixo custo e de baixo poder computacional, desenhado especificamente para crianças. O projeto inclui, além do hardware, um conjunto de softwares, que vão do sistema operacional a jogos educativos.

Um outro requisito adotado por Negroponte, era que todos os sistemas deveriam ser desenvolvidos sob licenças de código aberto, como o próprio Linux.

Os desafios eram muitos: suporte à diversas línguas, comunicação visual da carcaça e dos softwares do laptop dirigida às crianças, criação de muitos aplicativos novos, especificação das funcionalidades do produto, dimensionamento de hardware, venda da ideia para os países em desenvolvimento, transporte do produto, captação de colaboradores e investidores, publicidade, entre muitos outros.

Cada projeto está dirigido à geração de um produto ou de um serviço que visa resolver um problema específico. É necessário que esse output esperado esteja muito claro em bem definido, senão, o projeto não será muito útil e vai gerar falsa sensação de planejamento e um dimensionamento equivocado. Cada desafio se transformaria em um projeto e seria direcionado à uma equipe específica.

Como se trata de um projeto sem fins lucrativos e completamente baseado em software livre, o projeto se daria de forma colaborativa. É possível que qualquer indivíduo ou organização entre no site do projeto – laptop.org –, e comece a colaborar com uma parte do projeto.

Um grave erro cometido por Negroponte em seu projeto, foi o mau dimensionamento da demanda. O preço estimado e estampado como parte de seu objetivo – 100 dólares -, era baseado em uma estimativa de economia de escala.

Negroponte estimava que que em 2007, o mundo já teria entre 5 a 10 milhões de laptops de sua fundação; estes, batizados de XO. O problema foi que, em 2008, não tinham sequer 500 mil unidades em uso. Uma discrepância imensa, fruto de uma estimativa muito imprecisa e de poucos estudos formais de mercado.

A identificação da demanda tem a ver com trabalho estatístico e é sempre difícil precisar corretamente. Estudos de mercado devem ser feitos para diminuir o máximo possível a suposição empírica. No caso do projeto, Negroponte não analisou quem poderiam entrar e concorrer com o seu projeto no mercado.

A produção de artigos para os bilhões de indivíduos pobres ao redor do mundo é um setor bastante lucrativo. A Índia por exemplo, é muito boa nessa área, fabricando recentemente o carro mais barato do mundo. Eles sabem que, se conseguirem desenvolver produtos funcionais e realmente baratos, terão um mercado medido aos bilhões para contabilizar em seus cofres.

O projeto de negroponte rapidamente ganhou concorrentes ao redor do mundo, e em consequência da perda do time-to-market, uma nova categoria de laptops surgiu no mundo: o netbook.

O netbook tem características muito parecidas – baixo custo e baixo poder computacional – e o XO começou imediatamente a concorrer de alguma forma com esses produtos.

Um dos concorrentes que mais deram trabalho foi a versão da Intel, chamada Classmate, que vinha com versões em Linux e Windows e também era desenhado para estudantes em todo o mundo. Na época em que o Classmate foi criado, a Intel fazia parte do conselho da Fundação OLPC e ao invés de apoiar o projeto, como deveria, foi acusada por Negroponte de criar concorrência e se aproveitar de informações estratégicas da OLPC.

Na época em que o Brasil ia adquirir os laptops, abriu o leilão eletrônico e, o laptop que deveria custar 100 dólares, foi oferecido por 370 dólares, enquanto o Classmate da Intel, foi oferecido por 350 dólares.

O mau dimensionamento da demanda, não só inviabilizou o projeto brasileiro de adquirir os laptops como o de muitas comunidades ao redor do mundo.

O produto final é muito bonito e eficiente. Mesmo que o custo de 100 dólares não tenha sido atingido, o XO é um laptop barato e desenvolvido inteiramente para crianças pobres ao redor do mundo. Por ser software livre, já é um grande legado para toda a humanidade, tendo em vista que não pode mais ser fechado e vendido como um produto proprietário – o que tange os direitos autorais do projeto.

No entanto, muitos erros foram cometidos e, por estes erros, o produto ainda não atingiu mesmo no final de 2010 o que era estimado para 2007.

Um dos erros foi a definição de um objetivo muito abrangente: Levar o XO para todas as crianças dos países em desenvolvimento do planeta. Ora, somente na África são conhecidas mais de 1000 línguas diferentes. O projeto torna-se ou impossível de ser cumprido ou pouco atraente para uma grande parcela do público-alvo desejado. Sabemos que um produto deve ter sua concepção definida de acordo com o mercado alvo, pois os mercados e suas peculiaridades pedem customizações específicas. Talvez, fosse mais fácil escolher uma região e desenvolver o projeto especificamente para aquela região ao invés de supor que todas as comunidades carentes do planeta vão desejar esse produto igualmente, com mesmo preço e mesmas características.

Um outro problema, é que o custo de hardware, significa normalmente apenas 10% do valor total de apropriação de um projeto de TI. Nesse caso, ainda teríamos os outros 90% do ciclo de vida de sucesso e propriedade do projeto envolvendo o laptop XO. Afinal, o laptop não vai chegar sozinho às mãos das crianças e professores, e nem mesmo eles vão simplesmente aprender a usar sem a devida instrução. Os professores precisam também aprender a refazer toda a sua aula e adequar ao uso do equipamento. Se 100 dólares (ou 370 aqui no Brasil) significa 10% do preço para cada criança, o preço final seria muito mais alto.

Por último, deixo a seguinte pergunta para que o leitor possa pensar: “Qual a vantagem de um laptop, quando as crianças não têm onde se sentar para estudar?”.

Referências Bibliográficas:

RYDLEWSKI, Carlos. Era uma vez um laptop de 100 dólares. Veja, São Paulo, fev. 2008. Disponível em: <http://qualinfo.com.br/noticiaunica.php?codnot=349>. Acesso em: 31 maio 2010.

Wiki Oficial da OLPC Foundation. Disponível em: <http://wiki.laptop.org/go/The_OLPC_Wiki>. Acessado em: 11/11/10

WISEMAN, Paul. ONE LAPTOP PER CHILD WILL PROVIDE XO LAPTOPS TO URUGUAY HIGH SCHOOLS – A New XO Laptop Designed for High School Students Offers Larger Keyboard, Specialized Learning Applications. Disponível em: <http://www.laptop.org/en/utility/press/uru-highschool.shtml>. Acessado em: 11/11/10

THIRY-CHERQUES, Hermano Roberto; PIMENTA, Roberto da Costa. Elaboração, Avaliação e Controle de Projetos. Rio de Janeiro: FGV Online, 2010.P.15-145

Nós que fazemos a Veezor estamos orgulhosos de sermos  uma das empresas finalistas do Prêmio Destaques do Mercado – Informática 2010 na categoria Segurança da Informação. Ficar entre as duas finalistas é uma grande vitória. A relação com os indicados de todas as categorias saiu na edição de novembro da Informática em Revista PREMIO – INFORMÁTICA EM REVISTA.  O resultado e a premiação acontece amanhã, quinta 18 de novembro na Casa da Indústria. Torçam por nós!

Pela primeira vez toda a empresa se dedicou a um evento, trabalhamos com software livre desde o início da Veezor e ver a possibilidade de incentivar o uso e mais que isso, de está em um estágio mais avançado, pensando nas diretrizes que os Projetos Software Livre do Nordeste seguirão pelos próximos anos, é algo bastante motivador.

Depois de três dias de atividade intensa podemos sentir a recompensa por essa dedicação, mais de 800 pessoas passaram pelo evento, conheceram e discutiram Software Livre.

Tenho que deixar o nosso registro de felicidade por termos realizado o evento, e eterno agradecimento a todos que colaboraram para que tudo funcionasse perfeitamente, Mônica, meus sócios Gustavo e Marcello, Rafael e a todos os nossos parceiros Sebrae/RN, Multmeio, SENAC, Be a Bite, It Cursos, Cabo Telecom, Miranda, Linux Mall, Red Bug e todos os palestrantes.

Fotos do Evento

Clipping Básico

Até o próximo ENSL!
Pablo Fernandes

Veezor® Network Intelligence: Nova marca, novos desafios

Poucos meses antes de seu aniversário de 6 anos, a Linconet Conectividade e Desenvolvimento Integrados passa por um reposicionamento completo de mercado, que inclui mudança de nome e do modelo de negócio. Primeiro, passa a chamar-se Veezor® Network Intelligence, nome que representa melhor os novos desafios de fabricante de appliances e de soluções próprias para administração de redes e segurança da informação. Os antigos serviços da Linconet serão transformados em produtos fechados e distribuídos por download e appliances de hardware, com muito mais estabilidade e fornecendo flexibilidade ao modelo de negócio. Através de e-commerce e revendas, entregaremos nossas soluções em qualquer parte do mundo.

Há dois anos iniciamos de fato essa nova fase da empresa. Percebemos que estávamos concorrendo diretamente com empresas globais e outras brasileiras bem-estruturadas de outros Estados. Após profundas análises, chegamos a alguns princípios internos para nortear o desenvolvimento dos produtos e a gestão da nova empresa:

1. Produtos globais e expansíveis – Serão desenvolvidos produtos que sirvam para todo o mundo e que sejam facilmente expansíveis pela comunidade, seguindo o formato de uma plataforma.
2. Fácil distribuição mundial – Cada produto terá uma versão grátis para download, uma versão profissional negociada por e-commerce e a versão mais completa em appliance, distribuída por revendas e com logística feita pelo parceiro fabricante de hardware.
3. Bom relacionamento com o mercado – Formando redes sociais on-line e off-line ao redor da empresa e dos produtos.
4. Poucas pessoas e bons parceiros – Para aumentar muito o investimento nas pessoas e ter maior velocidade de resposta às mudanças de mercado.
5. Movimento inovador constante – Focar em identidade própria e nunca passar mais de 5 meses sem uma novidade relevante em curso ou lançada.

O primeiro produto refeito completamente sob esses parâmetros foi o Nimbus Backup. Trata-se do mais novo player do mercado mundial de soluções corporativas de Backup, com lançamento previsto para os próximos 2 meses. Mesmo para o mercado potiguar, onde se localiza nossa sede, serão desenvolvidas revendas para distribuição da versão appliance. Em seqüência, os próximos produtos da empresa passarão pelo mesmo processo de internacionalização.

A Veezor® Network Intelligence é uma empresa que já nasce com muita experiência, administrando como terceirizado redes de 5 à 35.000+ computadores em mais de 10 estados do Brasil. A transição do modelo de negócio não é tão rápida e felizmente o mercado continuará convivendo com a nossa presença como prestadores de serviço na área de administração de redes, segurança da informação e sistemas Linux. No médio prazo, nossos atuais concorrentes serão futuros parceiros. Entre em contato para mais informações e seja bem-vindo à era Veezor®. Relacione-se à vontade e conte conosco para formação de boas parcerias.

Parceria é o melhor caminho

Essa página é uma interface para captar parceiros no Brasil e outros países. Buscamos maximizar a nossa área de atuação comercial e melhorar nossos produtos à base de boas parcerias. Preferimos parcerias que funcionem, com regras em contrato e únicas em cada área de influência.

* Para manter-se atualizado sobre as oportunidades e mudanças dessa página, clique aqui.
* Para enviar uma proposta de parceria de seu interesse, clique aqui.

Veja mais: Parcerias para crescer!

Softhouses

(4 oportunidades)

Alvo: Fabricante/Representante de software tipo frente de loja ou escritório
Queremos: Integração simples do nosso sistema de Backup ao seu software e torná-lo opcional a seus clientes
Oferecemos: Integração da nossa Plataforma de Monitoramento ao seu software para tornar seu suporte proativo real, bem como a manutenção de uma unidade da mesma; profissionalização do tratamento de backup oferecido aos seus clientes e com preços competitivos.
Abrangência: Contrato por região e % de penetração.

Alvo: Fabricante/Representante de software que atenda rede de lojas ou escritórios
Queremos: Integração da nossa Plataforma de Monitoramento ao seu software e torná-lo opcional a seus clientes que estão dentro do perfil de rede de lojas ou escritórios.
Oferecemos: Unidade e manutenção de nossa Plataforma de Monitoramento para monitorar os seus clientes que não formam o perfil de nosso interesse, habilitando a sua empresa a oferecer um suporte proativo real aos seus clientes.
Abrangência: Contrato por região e % de penetração.

Alvo: Fabricante/Representante de software que atenda rede de lojas ou escritórios
Queremos: Integração da nossa Plataforma de VPN ao seu software para conectar e controlar a rede de seu cliente
Oferecemos: Unidade com manutenção de nossa Plataforma de Monitoramento para monitorar os seus clientes que não formam o perfil de nosso interesse, habilitando a sua empresa a oferecer um suporte proativo real aos seus clientes.
Abrangência: Contrato por região e % de penetração.

Alvo: Fabricantes de software financeiro
Queremos: Integrar o nosso sistema para controle de provedor de internet ao seu sistema financeiro
Oferecemos: Vender o seu sistema financeiro embutido em nosso sistema DomQuixote ISP Management
Abrangência: Área de utilidade do sistema financeiro parceiro

Sistema Operacional

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Alvo: Fabricante de Distribuição Linux ou FreeBSD
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Oferecemos:
Abrangência: Todos os nossos produtos

Fabricante/Integrador de Hardware

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Alvo: Fabricante/Integrador de Hardware
Queremos: Fornecimento de hardware para nossos appliances, com gabinetes personalizados e opcionalmente a logística para entrega dos produtos
Oferecemos: Suporte ao hardware completo pela sua empresa e vendas dos produtos casados aos nossos appliances
Abrangência: Onde for logisticamente competitivo

Alvo: Fabricante/Integrador de Hardware
Queremos: Fornecimento de hardware ou plugcomputers para integrar os nossos routers de VPN e firewall à preços competitivos
Oferecemos: Suporte ao hardware completo pela sua empresa e vendas dos produtos casados aos nossos routers.
Abrangência: Único em cada país.